Denkanstoos: Titel und Karriere in hierarchiefreien Organisationen

Diesmal ging es in der DenkanStoos-Gruppe um die Themen
  • Wie geht führen im Kollektiv ?
  • Wie findet Führung bei den Beteiligten der Gruppe in der Realität statt ?
  • Was macht man eigentlich mit den klassischen Führungskräften wenn die klassischen Führungsstrukturen aufgebrochen werden ?
  • Wie können Karriere und die Einstufung von Gehalt in einer hierarchiefreien Organisation stattfinden ?

Jesco, Knud und Ralph hatten zu CoreMedia (Gastgeber) eingeladen, uns drei Räume, Material zur ‘World Cafe’-artigen Gruppenarbeit und reichlich Abendverpflegung bereitgestellt. Des weiteren moderierten sie durch den Abend.

Für das World Café (wikipedia) arrangierten wir vier Tische, die alle 20 Minuten durchgetauscht werden konnten.
Hier meine Zusammenfassung der Ergebnisse und Diskussionen.

Tisch 1: Wie geht führen im Kollektiv?

20150126_213609Aus Verantwortung folgt Vertrauen bzw. Entscheidungsbefugnis. Ein wirkliches Führen im Kollektiv, also die Beteiligung aller Personen erscheint in der Praxis oft schwierig. Vielmehr gilt es die Verantwortungsbereiche nach fachlicher Domäne, aber nicht nach Hierarchien geschickt zu trennen.
So treffen die Personen in ihrem Verantwortungsbereich (indem sie Experten sind) die Entscheidungen.
Konsens einer Diskussionsgruppe war: wenn einer Person (oder auch Gruppe) die Verantwortung für ein Aufgabenbereich übergeben wird, sollte man dieser auch die Entscheidungsmacht für dieses Thema übergeben, um mehr Identifikation mit dem Thema zu erreichen.
Besondere Fälle stellen hier rechtliche Rollen (z.B. Geschäftsführer) dar, die rechtlich Verantwortung übernehmen müssen. Da der Geschäftsführer zum Beispiel für alles verantwortlich ist (aber nicht Experte in jedem Bereich sein kann), stellt sich hier die Frage ob in solchen Spezialfällen die Verantwortung zwar geteilt werden sollte, aber dem  Geschäftsführer ein Vetorecht gegeben werden sollte.
Ich persönlich würde hier ein Blick auf die Geschichte von David Marquet (http://www.davidmarquet.com) empfehlen, dies war aber nicht explizit Teil der Gruppendiskussion.
Es wurde angemerkt dass gerade in großen Gruppen Entscheidungsprozesse bzw Spielregeln zur Diskussion und zur Entscheidungsfindung nötig sind.
Gerade in einer großen Gruppe bedarf es des großen Vertrauens in die Anderen. Denn vermutlich selten werden sich alle Personen einig sein und nicht jede Person wird volles Wissen über jedes Thema haben wird. Nur so wird es möglich Konsens zu finden oder andere Meinungen zu akzeptieren. Hier bedarf es also einer entwickelten Kultur oder Reife.
Es stellte sich deshalb die Frage ob der Einsatz von Personen die sich explizit auf die Entwicklung der Kultur („Feelgood Manager“) konzentrieren Sinn macht. Oder ob diese Arbeit nicht anders innerhalb der Belegschaft abgedeckt sein sollte (ohne Antwort).
Ein Spannungsfeld bei Führen im (oder durch das) Kollektiv ist der Tradeoff zwischen wie dem Egoismus des Einzelnen (Mehrwert für den Einzelnen) mit der potenziellen Gefahr der Manipulation und dem Wohl des Ganzen in einer Wettbewerbssituation.
Die Unternehmuensgröße spielt eine wichtige Rollen bei dem Prozess, denn Einigungen sind in kleineren Gruppen natürlich einfacher zu erzielen.

Tisch 2: Wie findet Führung bei den Beteiligten der Gruppe statt?

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Reality Check – Wie findet Führung bei den Beteiligten statt?

Die meisten Beteiligten arbeiten in Firmenstrukturen die formal betrachtet klassischen Bäumen gleichen. Angeführt durch einen CIO oder CEO folgen Führungspersonen für Teilbereiche wie zum Beispiel Business (Head of PO/PM), Qualitätsmamagement, Operations, Controlling, usw.
Die realen Kommunikationswege unterscheiden sich aber von der klassischen Sicht. Manche Firmen versuchen die Strukturen durch Expertengruppen zu ergänzen, die bestimmte Bereiche leiten. Hier werden zum Beispiel ausgewählte Entwickler aus funktionsübergreifenden Teams zu Seniorentwicklern (Lead Developer) bestimmt, um die Architektur zu vertreten oder es wird eine Gruppe von Leuten auserwählt um bestimmte Entscheidungen zu treffen (‚People’s Committee‘). Oder es werden Expertengruppen auserwählt um bei bestimmten Themen zu Unterstützen (dies ähnelt entfernt dem, was Spotify laut Kniberg / Ivarsson 2012 „Chapter“ nennt).

Tisch 3: Was machen die klassichen Führungskräften, wenn die alten Führungsstrukturen aufgelöst werden?

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Was machen dann die Führungskräfte?

Wenn die klassischen Führungsstrukturen aufgelöst werden, geht einigen bisherigen Führungskräften ihre Rollenidentität verloren. Erfahrungen der Teilnehmer zeigten, dass dieser Prozess durch
  • gemeinsame Klärung neuer Rollenbilder der Führung in der Organisation und
  • schrittweiser Annäherung an die neuen Rollenbilder (Haltungs- und Verhaltensänderungen sind oftmals nötig und brauchen Zeit und Übung)

erleichtert werden kann.

Für die ein oder andere bisherige Führungskraft mag sich herausstellen, dass eine Fachkarriere die sinnvollere Alternative ist oder ein ganz anderer Karrierewege in Frage kommt. Hier kann individuelles Coaching eine zusätzliche Unterstützung sein.
Sehr hilfreich ist, wenn Haltung und Einstellung klar signalisieren, dass der Wert einer Person nicht durch ihre Rolle in der Organisation definiert wird. Der Verlust einer Rolle bedeutet keine Entwertung der Person.
Wenn die Führungsrolle nicht mehr direkt gebraucht wird, so werden die eigentlichen Kompetenzen vermutlich dennoch weiterhin gebraucht:
  • fachlichen Kompetenzen
  • langjährige Erfahrungen
  • unterschiedliche Perspektiven

Ein Kollege erinnerte an die Beobachtungen des Militärhistorikers Stephen Bungay der am Beispiel des Preussischen Heers aufzeigt, dass es für eine erfolgreiche Führung verschiedener Perspektiven bedarf, die er in seiner „Executives Trinity“ aufzeigt.

In klassichen Organisationen gibt es für die individuelle Karriere nachwievor nur den Weg ’nach oben‘. Gibt es die klassische Chefrolle nicht mehr, droht die Kündigung. Oder Personen werden zwischen den Abteilungen hin und her versetzt, weil keine passende Position/Rolle mehr zur Verfügung steht. Ein Ausweg bietet hier möglicherweise ein System, welches auf ständige Rollen verzichtet und vielmehr temporär Themenverantwortliche und Aufgabenbereiche schafft. Ein Beispiel könnte hier Holacracy (wikipedia) sein, wie zum Beispiel bei Zappos angewendet.

Tisch 4: Wie können Karriere und die Einstufung von Gehalt in einer hierarchiefreien Organisation stattfinden?

20150126_213549Schnell enstand an diesem Thementisch Einigkeit darüber, dass Karriere nicht nur mehr Bruttogehalt bedeuten muß. Vielmehr geht es darum, die verschiedenen Interessen der Beteiligten zu erkunden, um Alternativen anzubieten.
 Karriere kann aber auch in manchen nicht hierarchischen Strukturen durch Vergabe von Titeln (z.B. Junio-Senior-Guru), also einer Fachkarriere stattfinden. Allerdings, warnten Teilnehmer, sollte man sich vor der Vergabe fester Quoten (2 Gurus, 5 Senior, …) hüten, fördere das doch wieder eher die Individualisierung von Wissen.
Ein Karrieresprung kann durch Expertentum oder Gehalt, aber auch durch eine Erweiterung des Rollenspektrums oder durch eine Änderung des Aufgabenfeldes geschehen. Man sollte sich bei dem Bild von Karriere von Werten wie „Anzahl Untergebene“, Gehalt oder Bürofläche lösen.
Die Verantwortung, Personen zu fördern, verlagert sich in vielen Fällen auf den Einzelnen, die Gruppe der Gleichrangigen und die Kollegen. Führung bedeutet hier eher Freiheit zu schaffen, Vertrauen zu vermitteln und Stärken anzusprechen.
Bei der Bewertung von Gehalt darf auch nicht vergessen werden, dass Gehalt in manchen Fällen nicht immer nur eine faire Abbildung der Arbeitsleistung ist, sondern manchmal die Gehälter auch aus einer Notwendigkeit des Marktes entstehen („weil man sonst auf dem Arbeitsmarkt niemanden bekommt“).
Vielen Dank an die Gastgeber für den Abend und an Christine fürs Review dieser Zusammenfassung.
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